1、 塑造你的人生哲学的因素之一是企业的高层管理哲学。
2、 关于人的基本假设：
经济人假设（X 理论、性恶说）； 社会人假设（相应的管理模式：参与管理）； 自我实现人假设（Y 理论、性善说）
相应的管理模式：民主管理； 复杂人假设（超 Y 理论）
相应的管理模式：应变管理； 3、 广义人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。
狭义人力资源：对企业有价值贡献的人。
人力资源有数量和质量组成。数量分为：绝对数量和相对数量。
人力资源相对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例。
人力资源质量的构成：体力，智力，非智力因素。
4、 人力资源的特点：
（1）
人力资源是以人为载体的资源。
（2）
人力资源是能动性的资源。
（3）
人力资源具有动态性和时代性 （4）
人力资源具有再生性和增殖性。
5、 人力资源开发：是组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动。
人力资源管理：更多的是强调组织内部对人员的全部管理过程。综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。
6、 人力资源管理的功能 （1）
获取。它包括人力资源规划、招聘与录用 （2）
整合。使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
（3）
激励。为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖励的过程。
（4）
调控。对员工实施合理、公平的动态管理的过程。
（5）
培训与开发。
7、 人力资源管理的目标 （1）
获取人力资源最大的使用价值。
（2）
发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。
8、 人力资源管理的任务 （1）
吸引及选聘组织真正需要的各类人才。
（2）
保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。
（3）
为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。
9、 人力资源管理的基本原理 （1）
同素异构原理：同样数量的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果。
（2）
能级层序原理：不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上。
（3）
要素有用原理：任何要素都是有用的。
（4）
互补增值原理：各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势。
（5）
动态适应原理：人力资源要适时予以调整，以适应各种变化。
（6）
激励强化原理：以物质和精神满足员工的需求，激励员工的工作动机。
（7）
公平竞争原理：竞争条件、规则的同一性原则。
（8）
企业文化凝聚原理：以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。
10、 人力资源管理的发展过程 （1）
初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。
（2）
人事管理阶段：以工作为中心。
（3）
人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。
（4）
战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
11、彼得.德鲁克提出人力资源的概念。
12、人力资源管理定位研究 （1）
对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。
（2）
对人力资源管理职能的“战略性定位”。
13、人力资源管理的变化 （1）
人力资源开发与管理中心的变化：以人为中心，对员工实行“人本主义”是新变化。过去是以事为中心。
（2）
人力资源开发与管理模式的变化：正朝着人本/决策型方向发展。
（3）
人力资源开发与管理方式的变化：由集中、监督管理转变为以分散、自主、指导为主。
14、战略人力资源管理与企业的竞争优势：
（1）
基础性理论模型 （2）
基于组织运作的静态资源理论模型：角色行为理论；人力资本理论； （3）
基于组织运作动态过程的理论模型 （4）
基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型：人力资源优势理论；战略性人力资源管理基本模型。
15、人力资源战略制定的程序 （1）
内外环境分析（2）战略制定（3）战略实施（4）战略评估 16、人力资源战略制定的方式：整体式；双向式；独立型 17、企业战略类型 （1）
企业的基本经营战略：成本领先、产品差别化、市场焦点 （2）
企业的发展战略：成长、维持、收缩、重组 18、人力资源战略类型 （1）
诱引战略：通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才。
（2）
投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库 （3）
参与战略：使员工有自主权，有较大的决策参与机会和权力。
19、人力资源战略与企业发展战略的配合 （1）
集中式单一产品发展战略 （2）
纵向整合式发展战略 （3）
多元化发展战略。
20、根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小，可以将人力资源划分为：独特、通用、核心、辅助性人力资源。
21、组织中人力资源管理的角色：战略伙伴、专家、员工的服务者、变革的推动者。
22、人力资源规划定义：根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。
23、人力资源规划的作用
（1）
人力资源规划是组织战略规划的核心部分 （2）
人力资源规划是组织适用动态发展需要的重要保证。
（3）
人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。
（4）
有助于控制组织的人工成本 （5）
有助于调动员工的积极性。
24、制定人力资源规划的原则 （1）
实效性（2）兼顾性（3）合法性（4）发展性（5）动态性 25、人力资源规划的流程 （1）
信息收集与处理阶段：人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供给分析。
（2）
总体规划与分析阶段 （3）
制定实施计划阶段。
26、人力资源需求预测：指人力资源主管部门依据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。
特点：科学性；近似性；局限性。
原则：科学；连贯性；实用性； 27、人力资源需求预测的程序 （1）
现实人力资源需求预测 （2）
未来人力资源需求预测 （3）
未来流失人力资源预测。
28、人力资源需求预测的方法 （1）
经验预测法（2）微观集成法：自下而上和自上而下 （2）
描述法（4）工作研究法 （5）德尔菲法 （6）
趋势分析法（7）比率分析法（8）散点分析法（9）回归分析法。
29、人力资源供给预测：指对在某一未来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。
方法：（1）德尔菲法 （2）替换单法：在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。
（3）
马尔柯夫模型：找出过去人力资源变化的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。
（4）
目标规划法 30、人力资源规划执行的原则 （1）
战略导向（2）螺旋式上升（3）制度化（4）人才梯队（5）关键人才优先规划。
31、人力资源管理信息系统：以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术队企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。
构成：（1）人力资源信息：内部（工作、员工）；外部（劳动力市场、技术、经济发展状况、政策）
(2)技术支持（3）管理理念 32、人力资源管理信息系统的功能与目标 （1）
构建组织人力资源数据中心（2）实现网上招聘（3）提供在线培训 （5）
达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。
33、人力资源管理信息系统的作用 （1）
改善企业人力资源管理的效率 （2）
提高组织人力资源管理的水平 （3）
增强企业员工的组织认同感。
34、人力资源管理信息系统成功实施 6 要素 （1）
增强全员信息化管理意识 （2）
培养复合型的信息系统管理人才 （3）
保证信息系统建设的资金来源 （4）
确实摆正技术先进和技术实用性的问题 （5）
确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想 （6）
整个实施过程要整体规划、分布实施、效益驱动。
35、工作分析：指的是获取与工作相关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。
36、岗位：在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所承担的一个或数个任务及责任。
工作：由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。
职业：在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。
工作族：两个或两个以上工作的集合。
37、工作分析的作用 （1）
工作分析对人力资源管理者的重要作用 它是招聘和甄选工作的基础； 它为培训和开发方案的制定奠定基础。
它为绩效评价工作奠定基础。
它为报酬决策奠定基础。
它为员工的职业生涯规划奠定基础 它还为人力资源规划奠定基础。
（2）
工作分析对直线管理者的作用
首先，管理者为了了解工作的流程，就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息。
其次，管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。
最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意的完成工作。
38、工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能 能力及其他特征的一份目录清单。
39、工作分析的过程 （1）
准备阶段（2）调查阶段（3）分析阶段（4）完成阶段 40、工作分析的方法 (1) 定性工作分析方法 问卷调查法；观察；相关方法工作参与法；面谈法；工作日志法；关键事件法； 相关方法工作任务清单法 （2）量化工作分析方法 职位分析文件——PAQ (麦考密克设计的) 功能性工作分析——FJA 法 职位评级——FES 法 工作对人提出的要求——弗莱希曼工作分析系统 面谈法 41、工作评价的具体作用
（1）
确定职位价值的手段 （2）
薪酬分配的基础 （3）
体现出企业的价值导向 42、工作分析常用方法 （1）
排序法：综合判断；选择并确定标杆岗位；排列剩余岗位；岗位定级； （2）
分类法 （3）
评分法：选择和定义要素；要素分等；权衡要素；给每个要素等级打分。
（4）
要素比较法：选择标杆岗位；根据要素来排列标杆岗位；给要素分配货币值；排列其他岗位。
43、招聘原则：公开；遵守公平就业；竞争；全面；量才；人数适量 44、招聘的程序及方式 （1）
制定招聘计划 （2）
建立专门招聘小组 （3）
确立招聘渠道 （4）
甄别录用 （5）
工作评估 45、招聘的渠道 （1）
内部招聘与外部招聘 （2）
直接招聘与推荐招聘 （3）
报刊电视广告招聘 （4）
电子招聘 （5）
职业介绍所与就业服务中心（6）委托猎头公司（7）大专院校 46、招聘工作应该注意的问题：招聘范围和招聘时间的确定 47、应聘者的职业动机分析 （1）
趋利性（2）事业型（3）冒险性（4）现实型（5）调整型 应聘者心理需要分析 （1）
生存（2）安全（3）社交（4）尊重（5）自我实现的心理 用人的误区：苛求完美；重资轻能；保守偏爱； 48、面试：指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。
特点：以谈话和观察为主要工具；是主试和应聘者双向沟通的过程； 是一种有明确目的、有计划的、主客体双方完全不平等的交谈方式。
49、根据面试实施的方式分为：单独面试和小组面试 面试的题目内容看：经验性和情境性面试。
50 结构化面试的步骤 （1）
工作分析（2）评价工作职责信息（3）制定面试问题（4）制定面试问题的基准答案（5）任命面试委员会并进行面试。
51、选拔面试实施中的问题 （1）
轻易判断（2）强调负面信息（3）不熟悉工作（4）雇用压力（5）求职者次序错误 （6）
非语言行为。
52、根据能力的不同种类，能力测验分为：一般能力、特殊能力和创造力测验。
53、管理人员评估的目的和意义 （1）
为管理人员的充分合理利用提供信息 （2）
为选拔任用管理人员提供依据 （3）
提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。
（4）
为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。
54、管理人员评估存在的问题 （1）
主观随意些（2）评估方法单一，缺乏科学性 （2）
评价指标体系不全（4）评价结果缺少后续支持。
55、素质：是从人的生理遗传特征出发，经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨练，从而形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。
特点：可塑性；发展性 管理人员的素质：指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现。
特点：互补性；情境性。
56、管理人员的素质要求 （1）
管理人员的人格特质
服务型人格；稳妥型人格；支配型人格；交际型人格； （2）
管理人员的智力素质 敏感力；表达能力与沟通能力；社会认知力；决策力；创造力与革新 （3）
管理人员的动机 权利动机；成就动机；亲合动机； （4）
管理人员的情感 57、胜任力：是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特质总和。
胜任力分为：任务具体性；行业具体性；公司具体性 胜任力模型：描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合。
58、继任计划：企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。
59、胜任力模型的识别方法：行为事件访谈法；工作分析——过程驱动法；输出驱动法；趋势驱动法； 60、基于胜任力模型继任计划系统的作用 （1）
阐明所需的技能、知识和个性特点 （2）
提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 （3）
是培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面。
（4）
允许组织来衡量后备力量。
61、管理人员胜任力模型的构建 步骤：（1）组织环境及战略分析 （2）胜任力模型的研究与开发：明确绩效标准；选取效标样本；收集数据；分析数据、建立模型；验证胜任力模型。
（3）应用 62、基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点 优点：（1）明确的标准（2）科学的手段（3）为后续培训提供支持（4）基于长远目标 缺点：（1）缺乏相应的测评支持（2）建立胜任力模型的成本很高（3）建立胜任力模型所需时间比较长 63、企业管理基本技能测验：职能管理能力；关系管理；团队管理；时间管理能力。
管理人员的测评方法：心理测验法和评价中心技术 64、绩效是人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。
主要体现在工作效率、工...
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